本テキストは、コスモスイニシア髙智社長への インタビューの内容 を書き起こしたものです。髙智社長には、多くの投資家が抱く「19の質問」にお答えいただきました。

【会社名】コスモスイニシア（8844・東証スタンダード）
【実施日】2026/10/23
【回答者】代表取締役社長・社長執行役員 髙智 亮大朗 氏
【会社概要】
1974年創業。新築マンション・一戸建てやリノベーションマンションの販売、収益不動産の開発・販売、ホテル運営、賃貸・運営、設計・施工などを手掛ける総合不動産会社。マンション分譲で培った空間づくりを基盤に、「住まう」「働く」「遊ぶ」へ事業領域を拡げ、アパートメントホテル「MIMARU」、シェアオフィス「MID POINT」、シェアレジデンス「nears」などを展開する。2026年3月期の連結売上高は1,492億96百万円、連結営業利益は125億37百万円。不動産販売事業の成長とストック型ビジネスの拡充を進め、長期ビジョン「Vision 2035」では経常利益300億円、ROE15％を目指す。

当社グループは「『Next GOOD』お客さまへ。社会へ。一歩先の発想で、一歩先の価値を。」をミッションに掲げ、都市に暮らすお客さまがまだ気づいていない安心、安全、快適性、楽しさといった価値を見つけ、不動産を通じて提供しています。

もともとはリクルートコスモスとしてマンション分譲を中心とした「住まう」領域に特化していましたが、現在はオフィスやシェアオフィスなどの「働く」領域、アパートメントホテルを通じた旅行などの「遊ぶ」領域へと事業を拡げてきました。マンション分譲で培った、お客さまに寄り添い、本当に実現したかった暮らしを考えてつくる姿勢は、それぞれの事業に生かされています。

商品や領域は拡がっていますが、基本的なスタンスは昔から変わらず、以前は「WITH LOVE」という言葉も掲げていたように、常にお客さまに寄り添い、何を求めているのかを一生懸命考えながら、それを形にしていく会社です。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.16 （2026/5/12）

当社はリクルートを出自とすることもあり、人、つまり従業員にフォーカスしています。一人ひとりがプロバイダー目線ではなくお客さま目線に立ち、どういうことがあったらうれしいかという感性を磨いています。

また、自分たちの感性だけでは分からないことは、お客さまに聞くようにしています。例えば分譲マンションでは、販売後にご要望を受けてアフター対応をするだけでなく、建築本部の担当がお住まいのお客さまを訪ね、「お部屋をどう使っているか見せてください」とお願いしています。

我々が想定していた使い方をされているのか、想定外の面白い使い方をされているのかというところまで、一歩踏み込んでお客さまのニーズや課題を拾っています。

そこで見つけたニーズや課題に対して、用地仕入れから建築、販売までの各部門がバリューチェーンをつくり、社内で切磋琢磨しながら、お客さまにお届けする価値を生み出しています。お客さまの声を拾い、形にして届けるというサイクルを繰り返しているところに、当社の強みがあるのではないかと思います。

大きな枠組みとしては、住宅系のレジデンシャル部門、収益不動産を扱うソリューション部門、宿泊部門、工事部門があります。ソリューション部門には、収益不動産の開発・販売だけでなく、賃貸の運営も含まれています。

住宅では、古くから新築マンション分譲事業を続けており、過去に10万戸以上を分譲してきました。現在は市場全体が縮小する中、当社の供給戸数も減少していますが、実際に暮らす方の目線に立った商品開発を行っています。昔から、単にマンションを建てるというより、空間をつくることに意識を向けてきました。例えば、玄関に入ったときにどのような空間が見えるか、お客さまを招いたときにどう見られるかを考え、廊下の幅を調整しています。これは「ウェルカムホール」と呼んでいるものです。しまうものから考えた収納は布団を入れることを想定したサイズの「FUTON収納」としたり、お部屋全体はアウトポール設計（柱を住戸の外側に出す設計）をできる限り採用したりするなどして、同じ専有面積でも実際に使える空間を広くしています。「ここが圧倒的に違う」「ここがゴージャス」というより、「何か暮らしやすい」「実際の面積よりも広い」と感じていただけるような、感性に訴える工夫を地道に積み重ねていることが強みです。

この空間づくりの強みを生かし、シニア向けのマンション「イニシアグラン」も展開しています。武蔵浦和から始め、札幌で2カ所、沖縄で1カ所、その後は福井で展開し、現在は大分市や福岡県久留米市でも取り組んでいます。こちらは地方都市の駅前再開発などの中で行うことが多い事業です。年齢を重ねると、戸建てでは庭の管理が難しくなり、雪の多い地域では雪下ろしも大変になります。そうした方々に、駅前の便利な場所にあるマンションに住んでいただこうというものです。介護老人保健施設や有料老人ホームではなく、まだ元気だけれど老後に少し不安を持つアクティブシニアの方々を対象に、資産としての住まいと、お住まいになってからの日々のサービスを提供しています。

既存のマンションを一戸ずつ買い取り、リノベーションして販売する事業にも取り組んでいます。既存の建物をスクラップ・アンド・ビルドする方式の新築マンションの供給だけでなく、既存のものを有効に利用することも、サステナビリティの観点からも重要です。他のデベロッパーが分譲した物件も1戸単位で買い取るため、共用部分まで全て変えることはできませんが、専有部分には新築マンションで培った空間づくりを生かしています。いわゆるリフォームマンションではなく、専有部分をほぼ新築同様に仕上げた住戸を販売しています。一度に50戸、100戸と同じものをつくるのではなく、1戸ずつ取り組めるため、ペットと暮らしやすいマンションや、ジェンダーフリーで暮らせるマンション、推し活に最適なマンションなど、若い人たちの発想を生かした試みも行っています。販売後の反響を見ながら、ものによっては新築マンションにも反映し、シナジーを生み出しています。

マンションは主に、新築「イニシア」、シニア向け「イニシアグラン」、リノベーション「イニシア＆リノベーション」の三つで、戸建ては「イニシアフォーラム」を販売しています。マンションはアフォーダブルという考え方で、1億円未満を中心とした実需層向けの商品です。戸建ても実需向けではありますが、マンションより少しアッパークラスのお客さまを対象とし、1億円台から2億円台のものを中心に、城南・城西地区で販売しています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.23 （2026/5/12）

収益不動産の開発・販売では、2004年から賃貸マンション「コスモグラシア」を展開しています。それまでの賃貸マンションには紋切り型のものが多かったため、新築分譲マンションの開発で培ったノウハウを生かし、個性的で住み心地のよい、分譲のような賃貸マンションをつくろうと取り組んできました。現在はオフィスビルの新築開発や、既存の建物を活用する再生不動産事業も行っています。既存のマンションにオートロックや宅配ボックスを設置したり、遵法性に問題がある部分を是正したりして、建物を再生しています。主な販売先はファンドやREITです。権利関係や遵法性などの課題があり、機関投資家がそのままでは取得できない物件を我々が確保し、問題を解消して付加価値をつけた上で販売しています。個人の方にも収益不動産への投資ニーズがあるため、不動産特定共同事業を活用し、一口500万円から投資できる小口化商品などにも取り組んでいます。

賃貸事業では、従来は新築を含むマンションを借り上げ、転貸するサブリース事業が中心でした。一方で、近年では商品づくりだけでなく運営スタイルでも新しいものを目指しています。例えば、住居系では「nears」というシェアレジデンスを展開しています。コリビングとも呼ばれるもので、各部屋は寝たり勉強したりして暮らせる最低限のスペースとし、入居者が共用できる広いラウンジを設けています。仕事ができるスペースや、みんなでスポーツ観戦もできる大きなモニター、一緒に料理ができるキッチンを用意し、住む人が緩やかにつながる住まいにしています。ボリュームゾーンは想定通り30代くらいの方々ですが、実際には40代、50代、60代の方も入居されています。年配の方からアドバイスを受けたり、相談したりと、想定以上に世代を超えたコミュニケーションが生まれ、非常に好評です。派手な商品ではありませんが、今の世の中のニーズを捉えているのではないかと思います。

オフィスでは、都心のオフィス街と自宅のある住宅地の中間を狙い、「MID POINT」というコワーキング・シェアオフィスを展開しています。第1号の開業当時はこうした職住近接型の商品がまだ少なく、スタートアップや士業の方々に重宝され、順調に数を伸ばしてきました。また、2026年2月には、我々がカバーし切れていない地方などで同様の事業を展開する株式会社WOOCを連結子会社化しました。以前から資本業務提携を行い、当社の再生不動産や収益不動産（ビル）にテナントとして入ってもらうなどしてきましたが、より一層のシナジー創出を図るためにグループに入っていただきました。同社は全国約200カ所で、ほぼ直営でシェアオフィスを運営しています。比較的都心型の「MID POINT」と、住宅地に近い場所で展開する同社の「BIZcircle」や「BIZcomfort」がシナジーを生み出し、新しい働き方のためのスペースを提供しています。

収益不動産では、建物のバリューアップや適法化も大切ですが、その場所、その建物を最大限に有効利用することが我々のノウハウです。単にオフィスの床を貸したり、部屋をリフォームして貸したりするだけでは、十分な差別化は難しいと考えています。我々はコワーキングやコリビング、ホテルなど、その物件に合った使い方を企画し、自ら運営することで、同じ種類の物件よりも賃料効率、収益効率の高い商品をつくろうとしています。この分野は今後も伸ばしていくべきであり、伸ばしていけるという確信があります。どのような運営コンテンツが求められるのか、若手従業員も含めた全員が感性を持って考えていきます。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.32 （2026/5/12）

収益不動産事業の一環として、ホテルの開発も行っています。最近、最も話題にしていただいているのが、アパートメントホテル「MIMARU」です。コロナ前から展開していますが、当時、4人以上の家族やグループで泊まるホテルをやろうとホテル事業関係者の方に相談すると、「土日はよいかもしれないけれど、平日は使われません。ビジネスでも使われませんよ」と、否定的な反応でした。ただ、海外からのお客さまが日本のホテルでは家族でもばらばらに泊まらなければならない様子を見て、そこにニーズがあるのではないかと考え、取り組むことを決めました。コロナ前の2016年から事業化に取り組み一気に28施設程度まで拡げましたが、このスピードで進められたのは、当社がデベロッパーだからです。地主さんに土地の有効活用を提案する形では、これほど速くは展開できなかったと思います。当社は自ら土地を買い、企画して建てることができたため、一気に拡げられました。

その後、コロナ禍に見舞われました。主にインバウンドをターゲットにしていたため、非常に厳しい局面を迎えましたが、その間に外国人スタッフを含め、運営に向けた準備をしっかり整えました。コロナが明けるとニーズが顕在化し、利用が一気に拡大しました。それを見た他のデベロッパーからも、「まねしていいですか」「いろいろ教えてください」と言われるようになり、コロナ以降、日本のアパートメントホテルは非常に増えました。我々がVision 2035で掲げる“新しいあたりまえ”をつくることのひとつの好事例と自負しています。

ホテル開発は収支モデルもユニークで、通常のビジネスホテルや観光ホテルとは異なり、高い収益性が期待できる事業モデルです。土地を買ってホテルを開発し、収益不動産として販売することで、ソリューション事業でも大きな収益を生んでいます。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.29 （2026/5/12）

他のアセットにも拡げていくつもりです。都市における「住まう」「働く」「遊ぶ」という領域で、さまざまな可能性を追求していきたいと考えています。

現在、インバウンド向けのアパートメントホテル市場では、「MIMARU」は先行するブランドの1つであると考えています。「MIMARU」は、直近では年間延べ約50万人のお客さまにご利用いただいていますが、その方々のニーズにも、まだ応えきれていない部分があります。主力ブランドである「MIMARU」はさらに規模を拡大するとともに、観光に来られたお客さまにより高い付加価値を提供する展開も考えて取り組んでいます。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.28 （2026/5/12）

Vision 2035や中期経営計画2028でも示していますが、土地を買って開発し、売却することを繰り返すだけでは、企業としての安定的な収益基盤は築けません。そのため、中期経営計画2028では、不動産を固定資産として自社で保有し、運営することにも取り組んでいます。この中計の3年間で、200億円程度の資産を保有する方針です。

自社保有の目的は、運営によって安定収益を得ることだけではありません。売却した物件ではオーナーさまの意向もあり、次々に新しいチャレンジができるわけではなく、安定運営が中心になります。その点、自社で保有していれば、新しい取り組みやサービスの開発にも挑戦できると考えています。販売しているものも優良な資産ですが、収益性が高く、当社の基準に合うものについては、固定資産として保有していく戦略です。

【出所】：コスモスイニシア 「中期経営計画2028」 p.17 （2026/5/12）

この中計期間では、まずホテルに注力します。2030年に運営客室数を3,000室へ拡大する目標に向けて足場を固め、付随するサービスも含めて強化していきたいと考えています。収益不動産開発では、マンション、オフィス、ホテルのどれをつくるかという選択になりますので、ホテルの開発を進めることで、ソリューション事業も同時に伸ばしていけます。「nears」や「MID POINT」などの運営強化も、事業の成長につながると考えています。住宅は創業以来の事業であり、我々の空間づくりの原点でもあります。市場が大きく伸びているわけではありませんが、今後もしっかりとよい商品づくりを進めていきます。

国内の住宅市場は人口減少が進み、成長が限られるため、海外では特にベトナムに注目しています。海外事業としてはオーストラリアやアメリカでも取り組んでいますが、ベトナムは経済成長を背景に住宅需要が高まっており、良質な住宅がまだ足りない市場です。日本で培ってきたノウハウを役立てられるよう、ベトナムでの住宅事業に注力しています。

第1号案件では、現地パートナーと約2,000戸のマンションを共同開発しており、竣工前の段階で、契約進捗率は約99％に達しています。郊外にある、アフォーダブルで住みやすいマンションです。同じパートナーとは、もう少し都心に近い場所で、約1,500戸の第2号案件にも取り組んでいます。住宅に対する需要が非常に高い国ですので、今後もベトナムで住宅事業を拡げていきたいと考えています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.34 （2026/5/12）

過去にマンション分譲を中心に事業を行っていた頃は、景気変動の影響を受けやすいという脆弱性がありました。そのため、事業ポートフォリオを整え、安定性を追求していきたいと考えています。実際、「MIMARU」の展開を一気に進めたところでコロナ禍に見舞われ、宿泊事業は非常に厳しい状況になりました。宿泊事業への依存度が高かった場合、経営への影響はより大きかったと考えています。幸いにも、従来からのマンション分譲とソリューション事業をしっかり行っていたため、会社全体では赤字にならずに乗り切ることができました。コロナ後は、インバウンド向けのアパートメントホテル「MIMARU」が成長を牽引しています。

一つの事業に特化した方が効率はよく、好調なときはよいのですが、当社は過去に厳しい経営局面を経験した会社でもありますので、同じことを繰り返さないための安定性を重視しています。ただし、時代に応じたメリハリはつけていきます。この中計の3年間は宿泊事業にしっかり取り組むとともに、収益不動産を伸ばすため、新しい運営コンテンツをみんなで考え、強化していきます。その時々で注力する分野は変えながらも、特定の事業に過度に依存しないように事業を進めていきたいと考えています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.15 （2026/5/12）

どの程度の環境変化を想定するかにもよりますが、安定性は着実に高まっていると考えています。今後も財務基盤の強化を課題として掲げていますので、引き続きその方向で取り組んでいきたいと考えています。

ゼロ金利ではなく、金利のある世界になってきています。住宅購入者の負担は大きくなり、不動産投資でもレバレッジが利きにくくなるため、決してプラスではありません。ただ、ゼロ金利という状態自体が特殊な状況ですので、一定程度の金利を前提に事業を行う中で、金利上昇によって事業に大きな支障が生じる状況ではないと考えています。

今、事業上の課題として感じているのは建築です。資材価格は全般的に上がっており、建築費が上昇し続けています。建設技能労働者の不足や人件費の高騰も大きな課題です。民間の建設に加え、老朽化した公共施設などの工事需要も高く、建設会社の施工能力が逼迫しているため、すぐに建ててもらえない状況があります。着工までのリードタイムが長くなると、事業効率も悪くなります。こうした状況に対応する事業スキームを構築することも、今後の課題だと考えています。

建築費の高騰は当社だけの問題ではなく、各社共通の条件です。その中で創意工夫をしながらNOI（不動産の賃料収入などから管理費や修繕費などの運営費用を差し引いた純収益）を上げるのか、商品面でコストを削減するプランを考えるのかということになります。現在の建築費を前提条件としてしっかり認識した上で、事業を進めていきたいと考えています。

デジタル投資では、デジタル基盤の整備、業務効率の向上、DXによる新しいお客さま体験価値の創造という三つに取り組んでいます。

データ基盤や情報基盤はここ数年強化しており、従来のシステムの入れ替えも進めてきました。一定の基盤は確保できていると考えていますが、昨今のAIを悪用したサイバー攻撃などもありますので、引き続きしっかり対応していきます。

業務効率の向上では、システムの入れ替えや更新に加え、AIの活用を進めています。当社ではいち早く、お試しではなく、実務でしっかり使える有料版のAIを全従業員に導入しました。全社集会でも私から「とにかく使え。使わないと分からないから、使って、使って、使ってくれ」と伝えています。新しいものに取り組むことが好きな人が多いのか、9割を超える従業員が利用しています。私自身も先行して勉強し、ITパスポートを取得して、「皆も取ろう」と呼びかけるなど、社内の機運は高まっています。

「今まで2時間かかっていた作業が5分でできるようになった」「ミスが多かった書類のチェックが、AIを使うことで効率的かつ確実にできるようになった」といった事例が、さまざまな部署から上がっています。各部門にはAIアンバサダーを置き、社内で情報を共有できるサイトも立ち上げました。個人のスキルにとどめず、その積み重ねを全社のナレッジにする取り組みを継続しています。AIの活用では、比較的早い段階から全社活用に取り組んできたと考えています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.38 （2026/5/12）

株主還元は重要だと認識しています。短期的な還元も大事ですが、中長期的に企業がしっかりと存続・成長し、その成長によって還元していくという考え方も大切です。新しい事業への投資、人材やデジタルへの投資を確保した上で、配当という形でも還元していきたいと考えています。

もともとは配当性向を基準とする形を取っておらず、コロナ禍では年間配当が7円まで低下しましたが、今期（2027年3月期）は53円を見込んでいます。配当金額自体を伸ばすとともに、本中計期間中に配当性向を30％に引き上げることも表明していますので、企業の成長と、しっかりした配当を積み重ねていきたいと考えています。

株主の方から「もっとサービスを知りたい」「MIMARUに泊まってみたい」という声もいただいたため、今期から300株以上をお持ちの方に、「MIMARU」で利用できる1万5,000円分の宿泊割引コードをお渡しする株主優待を始めました。ぜひ実際に体験していただきたいと思っています。株主の皆さまの声を聞きながら株主優待についてもより活用しやすいものにし、当社への理解を深め、魅力を感じていただきたいと考えています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.9 （2026/5/12）

定量面では、経常利益300億円、ROE15％の達成を目指しています。これまでは営業利益を一つの目標としていましたが、金利のある世界では、支払利息などの資金調達コストも反映する経常利益を重視すべきだと考えています。ただ、数字の達成だけを目的とするのではなく、事業成長の結果として着実に達成していきたいと考えています。

私たちは、ミッションである「Next GOOD」のもと、お客さまにとってこれまでなかった価値を継続的に生み出し、「MIMARU」のように、その価値を広く社会に定着させ、世の中の“新しいあたりまえ”へと育てていく、それを続けられる「暮らしのビジョナリーカンパニー」になりたいと考えています。「MIMARU」をご存じの方は増えていますが、コスモスイニシアという名前では、まだ「何の会社ですか」と聞かれることが多くあります。皆さまから「MIMARUをやっている会社だよね」「nearsをやっているところだよね」と認知していただき、取引先からも「いつも新しいことをやっているね」と認められる会社になりたいと思っています。新しい価値をつくっていることを広く知っていただき、「こういうことならコスモスさんと一緒に取り組めそうだ」「何かソリューションはないか」と期待されることで、ビジネス機会を増やしていきたいと考えています。

従業員にも、自分たちはそういう会社なのだと認識し、楽しみながら誇りを持って働いてもらいたいと思っています。そうした人材が集まる会社にしていくことも目指しています。「“新しいあたりまえ”をつくる、暮らしのビジョナリーカンパニー」という姿に向けて取り組むことで、経常利益300億円、ROE15％の達成につながると考えて取り組んでいますので、そこに期待していただければと思います。

【出所】：コスモスイニシア 中期経営計画2028 p.4 （2026/5/12）

使われていない中古オフィスビルを活用した宿泊施設のPoC（事業化に向けた実現可能性を検証する取り組み）を、大阪で行っています。こうした空きオフィスビルは意外と多くあります。そのフロアをお借りして、「UCHIWA STAY」という名前で、グループで泊まれる宿泊施設を試しているところです。10人ほどが泊まれる施設で、例えば同窓会のメンバーで「大阪に遊びに行こう」と部屋を借りていただき、二次会は部屋でスポーツ観戦をしながら楽しむ、といった使い方ができる空間です。

こうした新しい取り組みの中には、定着していくものもあれば、事業化に至らないものもあるかもしれませんが、ぜひ注目していただければと思います。

事業に取り組む中では、すぐにビジネスにならないものもありますが、従業員の気づきや思いも大事にしたいと考えています。そのため、2025年に社長直轄のイントレプレナー制度を立ち上げました。当社は元々リクルートグループの会社で、リクルートグループの特徴として、「こういうことをやりたいけれど、会社ではやっていないから、辞めて独立してやる」という人が多かったと思うのですが、「会社がバックアップするから、社内で起業しよう」という制度です。いくつか提案が出てきており、これからPoCにも着手するところなので、楽しみにしています。

本制度に先立つ社内提案の場で、愛犬と暮らすことが大好きな若手従業員2人が、「人も愛犬も本当に楽しめる施設がないから、自分たちでつくりたい」と提案しました。千葉県茂原市の遊休公共施設を民間提案制度により活用し、ドッグパークをつくり、現在も奮闘しながら運営しています。犬と一緒に宿泊したり、食事をしたりできる、自分たちが欲しかったものをつくろうと一生懸命取り組んでおり、利用者から好評を得ています。地域貢献も含め、都市に暮らす人々にとって大切な存在であるペットと暮らすことの本質的な価値を、こうした取り組みの中で見いだせればと考えています。

若手も、ベテランの従業員も頑張っています。それぞれのアイデアを有機的につなげ、新しい価値をつくっていきたいと思っています。

【出所】：コスモスイニシア 2026年3月期 決算説明資料 p.33 （2026/5/12）

我々のPR不足だと受け止めています。情報の発信の仕方は経営課題だと感じており、当社を知り、興味を持っていただくための取り組みに、もう少し力を入れていかなければならないと考えています。不動産会社としての安定性についても、「一時的な好調に依存する不動産会社ではない」ということを、しっかり見ていただきたいと思っています。

社名がリクルートコスモスの頃は認知度が非常に高かったのですが、現在のコスモスイニシアという名前は、まだそれほど知られていません。ただ、会社名を大々的にPRするというより、アパートメントホテル「MIMARU」やシェアレジデンス「nears」が皆さんにとってあたりまえの存在になり、「あれもコスモスさんがやっていたんだ」と知っていただくことが、本質的には大事なのだと思っています。

実際に、「よい住まいを探していたらnearsだった。あなたの会社の商品だったんだね」と言われたときは、うれしかったです。まだ物件数が多くない中で、よく見つけてくれたなと思いました。そうした商品が拡がり、若い人たちから「住むならnearsだよね」と言われるようになれば、さらに励みになります。

我々は、人を大事にする企業だと思っています。当社が大事にしている価値観であるValuesでは、「お客さま未来起点」や「挑戦をクセに」や「ワクワク基準」といったことを掲げていますが、言葉で語るだけ、掲げるだけなら、どの会社でもできます。当社も掲げただけでは「何だったっけ」という話になってしまいます。新しいことに取り組む際には、事業性をしっかり見極めることが前提ですが、同時にValuesを徹底し、皆が本気で取り組み、取り組む本人たちが本当に面白いと思えるか、ワクワクできるかも大切にしています。

Valuesには「相互リスペクト」という言葉も入れています。それぞれの異なる個性を互いに受け入れ、その中でシナジーを生み出し、新しい価値をつくることに本気で取り組む会社を目指しています。そのため、人材投資や、それを支えるデジタル投資には、今後も力を入れていきたいと考えています。単にものをつくって売ったり貸したりする不動産会社ではなく、新しい暮らし方を提案し、創造する集団になっていきたいと思っています。